STAFFING, PIMPINAN DAN KEPEMIMPINAN LPI

BAB I

PENDAHULUAN

A.  Latar Belakang

Sumber daya terpenting suatu organisasi adalah sumber daya manusia yang akan memberikan tenaga, bakat, kreativitas dan usaha mereka kepada organisasi. Beberapa tugas-tugas kepemimpinan kritis manajer mencakup penarikan, penyeleksian, pengembangan dan penggunaan sumber daya manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Tanpa sumber daya manusia yang cakap, organisasi dan manajemen akan gagal. Bagaimana manajer melaksanakan fungsi penyusunan personalia (staffing) secara efektif akan menentukan sukses atau kegagalan mereka sebagai manajer. Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian, latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Penyusunan personalia sangat erat dengan tugas-tugas kepemimpinan, sehingga pembahasannya, sering ditempatkan sebagai bagian dan fungsi pengarahan.

Penarikan karyawan-karyawan baru bagi organisasi akan terus merupakan tantangan bagi semua departemen personalia. Kadang-kadang kebutuhan karyawan baru diketahui secara jelas sebelumnya karena rencana-rencana sumber daya manusia disusun dengan baik. Pada saat lain, departemen personalia sangat diharapkan dengan permintaan yang mendadak untuk mengisi lowongan secepat mungkin. Dalam kedua kasus tersebut, penarikan pelamar merupakan proses penting. Proses penarikan penting karena kualitas sumber daya manusia dalam perusahaan sangat tergantung pada kualitas penarikannya. Jika penarikan berhasil maka banyak para pelamar yang memasukkan lamarannya sehingga ada peluang untuk memilih dengan jelas.

Setiap manusia pada hakikatnya adalah pemimpin dan setiap manusia akan diminta pertanggungjawabannya atas kepemimpinannya kelak. Manusia sebagai pemimpin minimal mampu memimpin dirinya sendiri. Setiap organisasi harus ada pemimpinannya, yang secara ideal dipatuhi dan disegani bawahannya. Organisasi tanpa pemimpin akan kacau balau. Oleh karena itu, harus ada seorang pemimpin yang memerintah dan mengarahkan bawahannya untuk mencapai tujuan individu, kelompok, dan organisasi.

       Bagaimanapun juga, kemampuan dan keterampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor penting efektivitas manajer. Bila organisasi dapat mengidentifikasi kualitas-kualitas yang berhubungan dengan kepemimpinan, kemampuan untuk menyeleksi pemimpin-pemimpin yang efektif akan meningkat. Dan bila organisasi dapat mengidentifikasikan perilaku dan teknik-teknik kepemimpinan edektif, organisasi barangkali akan dapat mempelajari berbagai perilaku dan teknik tersebut akan dicapai pengembangan efektivitas personalia dan organisasi.

B.  Rumusan Masalah

1.       Bagaimana proses penataan staf?

2.       Apa yang dimaksud dengan perencanaan SDM?

3.       Apa saja langkah-langkah rekuitmen SDM?

4.       Bagaimana proses seleksi?

5.       Bagaimana pendidikan dan pelatihan SDM?

6.       Apa saja manfaat penilaian SDM?

7.       Bagaimana upaya peningkatan profesionalisme SDM?

8.       Apa pengertian dari kepemimpinan?

9.       Apa saja fungsi utama pemimpin?

10.   Apa saja gaya kepemimpinan?

11.   Apa saja faktor-faktor dan efektivitas yang mempengaruhi pemimpin?

12.   Bagaimana pemimpin yang ideal bagi LPI?

C.  Tujuan

1.      Mengetahui proses penataan staf

2.      Mengetahui perencanaan SDM

3.      Mengetahui langkah-langkah rekuitmen SDM

4.      Mengetahui proses seleksi

5.      Mengetahui pendidikan dan pelatihan SDM

6.      Mengetahui manfaat penilaian SDM

7.      Mengetahui upaya peningkatan profesionalisme SDM

8.      Mengetahui pengertian dari kepemimpinan

9.      Mengetahui fungsi utama pemimpin

10.  Mengetahui gaya kepemimpinan

11.  Mengetahui faktor-faktor dan efektivitas yang mempengaruhi pemimpin

12.  Mengetahui pemimpin yang ideal bagi LPI

BAB II

PEMBAHASAN

1.      Proses Penataan Staf

Proses penataan staf atau proses penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Dan kedua, lingkungan internal, yang terdiri unsur-unsur di dalam organisasi. Langkah-langkah proses ini mencakup:

a.       Perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi

b.      Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.

c.       Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.

d.      Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.

e.       Latihan dan pengembangan, program ini bertujuan meningkatkan kemampuan perseorangan dan kelompok untuk mendorong efektivitas organisasi.

f.       Penilaian pelaksanaan kerja, dilakukan dengan membandingkan antara pelaksanaan kerja perseorangan dan standar-standar atau tujuan-tujuan yang dikembangkan bagi posisi tersebut.

g.      Pemberian balas jasa dan penghargaan, yang disediakan bagi karyawan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi pelaksanaan di waktu yang akan datang.

h.      Perencanaan dan pengembangan karier, yang mencangkup transfer (promosi, demosi atau lateral), penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian atau pensiun (T. Hani Handoko, 2015: 232-233).

2.      Pengertian Perencanaan SDM

Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses di mana manajer bahwa organisasi memiliki jumlah dan jenis tenaga yang tepat di tempat-tempat yang tepat, dan saat yang tepat, yang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang akan menolong organisasi tersebut mencapai sasaran-sasaran secara keseluruhan secara efektif dan efisien (Amirullah dan Haris Budiyono, 2004: 209).

Perencanaan SDM adalah sebagai proses untuk menentukan jumlah dan jenis manusia yang dibutuhkan oleh organisasi atau perusahaan dalam waktu dan tempat yang tepat serta melakukan tugas sesuai dengan yang diharapkan (Ardana, Mijati dan Utama, 2012: 43).

Dari beberapa pendapat di atas, penulis dapat memberikan kesimpulan bahwa perencanaan SDM adalah proses menentukan jumlah dan tenaga kerja dalam waktu dan tempat yang tepat serta melakukan tugas sesuai dengan tujuan yang diharapkan oleh organisasi atau perusahaan.

3.      Langkah-langkah Rekuitmen SDM

Penarikan (rekruitmen) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (T. Hani Handoko, 2014: 69).

Penarikan (rekruitmen) tenaga kerja merupakan tindak lanjut dari fungsi manajemen yang pertama, yaitu pengadaan tenaga kerja. Penarikan atau perekrutan adalah proses mencari tenaga kerja dan mendorong serta memberikan suatu harapan dari mereka untuk melamar pekerjaan pada perusahaan. Penarikan adalah proses pencarian dan pemikiran para calon karyawan yang mau dan mampu untuk melamar sebagai karyawan (Ardana, Mijati dan Utama, 2012: 57).

Dari definisi rekruitmen di atas, penulis memilih pendapat T. Hani Handoko karena relatif mutakhir (2014) dan singkat sehingga mudah diingat.

Ada sejumlah langkah yang perlu diterapkan dalam proses rekruitmen:

a.       Deskripsi pekerjaan

Deskripsi pekerjaan merupakan perangkat penting untuk merekrut  pekerja baru dan juga untuk para pekerja yang ada untuk menggambarkan tanggung jawab khusus mereka. Sebuah  deskripsi pekerjaan: 

1)      harus dibuat secara tertulis, dan menggunakan bahasa yang  dimengerti pelamar;

2)      jika pemohon tidak diharuskan untuk membaca, uraian jabatan   dapat dijelaskan secara lisan, baik oleh seorang manajer, supervisor atau pekerja atau oleh seorang pemimpin kelompok. Deskripsi tertulis tetap disimpan; 

3)      harus disertai dengan spesifikasi jabatan yang menerangkan  keterampilan dan pengalaman yang Anda inginkan dari pekerja secara rinci. Sebagai contoh jika Anda ingin memperkerjakan pemotong, mereka  akan  membutuhkan sedikitnya enam bulan pengalaman mengoperasikan mesin pemotong sebagai spesifikasi untuk pekerjaan.

b.      Klasifikasi pekerjaan

Sebelum mengiklankan pekerjaan perusahaan harus menentukan apa  dasar untuk memperkerjakan pekerja. Sebagai contoh :  

1)      full time: pekerja tetap 

2)      paruh-waktu: bekerja kurang dari seminggu penuh tapi dengan jadwal rutin 

3)      sementara/kontrak: tidak ada jadwal tetap, bekerja sesuai kebutuhan, ini biasanya  mencakup  tambahan  pada  tingkat   gaji   jika   orang  tersebut  tidak  mengumpulkan hak cuti  dan lainnya.

Penting untuk pekerja mengetahui dasar pekerjaan yang sedang  disajikan kepada mereka sebelum mereka ditawarkan dan menerima  pekerjaan apa pun. Ini berarti bahwa tidak akan ada kebingungan tentang  bagaimana dan untuk berapa lama mereka sedang bekerja dan mereka mampu membuat keputusan tentang apakah akan menerima pekerjaan itu jika ditawarkan kepada mereka.

c.       Iklan pekerjaan

Lowongan pekerjaan dapat diiklankan secara internal di dalam lingkungan perusahaan atau eksternal secara lokal atau di dalam industri.

1)      Rekrutmen Internal

a)      Kelebihan

(1)   Pekerja menemukan peluang baru dan tantangan, yang meningkatkan moral, mengarah pada peningkatan produktivitas dan loyalitas.

(2)   Pekerja sudah tahu bagaimana sistem beroperasi, sehingga pelatihan dan waktu induksi sangat berkurang, menghemat biaya keseluruhan.

b)      Kekurangan

(1)   Dapat membuat kekosongan lain di mana orang tersebut akan dipindahkan ke pekerjaan lain.

(2)   Membatasi perekrutan pekerja terampil.  

(3)   Dapat mengakibatkan kurangnya ide-ide dan pendekatan baru.

2)      Rekrutmen Eksternal

a)      Kelebihan

(1)   Kolam pekerja terampil yang lebih besar.

(2)   Pekerja Pemahaman, keterampilan dan pengetahuan baru dapat diperkenalkan ke dalam perusahaan.

b)      Kekurangan

(1)   Menarik dan memilih karyawan baru lebih sulit.

(2)   Penyesuaian karyawan baru dan proses induksi lebih lama.

(3)   Semangat mungkin yang ada berkurang di antara karyawan yang dilimpahkan.

(4)   Biaya lebih tinggi dari pada rekrutmen internal.

d.      Seleksi 

Proses seleksi akan bervariasi tergantung pada tingkat pekerjaan perusahaan yang sedang merekrut. Sebagai contoh, jika satu perusahaan sedang merekrut posisi manajerial, perusahaan dapat membentuk panel untuk meninjau dan wawancara pelamar. Jika perusahaan merekrut operator lini, dapat dilakukan pengujian keterampilan ketimbang wawancara (Score, 2013: 33-37).

4.      Proses Seleksi

Adapun proses seleksi, sebagai berikut:

1)      Penerimaan pendahuluan

Seleksi dimulai dengan atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi. Bagaimana penerimaan pertama ditangani telah mulai membentuk pendapat pelamar tentang perusahaan.

2)      Pemeriksaan berkas lamaran

Tim penyeleksi menyeleksi surat-surat lamaran yang telah dierima sesuai dengan syarat yang telah ditetapkan. Lamaran yang tidak memenuhi syarat berarti gugur. Bagi pelamar yang memenuhi syarat akan di panggil untuk menghadap manajer personalia untuk mengikuti seleksi berikutnya. Dari informasi ini dapat diperoleh data yang nyata sehingga memudahkan penyeleksi untuk mendapatkan calon yang sesuai untuk menduduki suatu jabatan.

3)      Tes pekerjaan

Tes ini berguna untuk mendapatkan informasi data calon karyawan yang disesuaikan dengan spesifikasi jabatan atau pekerjaan yang akan diterima.

4)      Wawancara seleksi

Bertujuan untuk mengetahui tingkat kemampuan si pelamar. Dan juga untuk memperoleh data yang lebih mendalam tentang kemampuan si pelamar agar dapat memutuskan apakah si pelamar diterima atau ditolak.

5)      Pemeriksaan latar belakang dan referensi

Maksudnya adalah untuk memperoleh informasi tentang perilaku pelamar pada masa lalu dan untuk memeriksa kebenaran yang diberi pada formulir lamaran.

6)      Tes kesehatan

Memeriksa kesehatan fisik si pelamar yang biasanya dilakukan oleh dokter perusahaan bertujuan untuk melindungi perusahaan dari masuknya penyakit menular, mendapatkan pelamar yang sesuai persyaratan kesehatan untuk pekerjaan tertentu dan juga menekankan biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa.

7)      Wawancara dengan atasan langsung

Atasan langsung merupakan orang yang bertanggung jawab atas pekerjaan pekerja baru. Atasan langsung mempunyai wewenang untuk mengambil keputusan karena mereka mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang yang dijalani secara lebih tepat.

8)      Ulasan pekerjaan yang sebenarnya

Sebelum karyawan diterima bekerja akan diberitahukan mengenai jenis pekerjaan, peralatan yang digunakan dan keadaan dari perusahaan ini untuk menghindari ketidakpuasaan karyawan setelah karyawan itu diterima.

9)      Keputusan penerimaan

Ini merupakan tahap terakhir dari proses seleksi. Di mana atasan langsung yang akan memutuskan  diterima atau ditolaknya pelamar setelah menjalani serangkaian proses penyeleksian untuk menjadi karyawan tetap (Mutiaea S. Panggabean, 2004: 32-33).

5.      Pendidikan dan Pelatihan SDM

Program pelatihan merupakan program untuk melatih keterampilan yang dibutuhkan oleh karyawan. Belajar mempunyai arti suatu perubahan di dalam perilaku, suatu perubahan jangka panjang yang berasal dari pengalaman atau latihan. Beberapa prinsip untuk belajar adalah:

a.       Motivasi

b.      Penguatan

c.       Latihan

d.      Materi yang relevan, yaitu berguna secara langsung (Agus Sabardi, 1987: 129).

Tujuan latihan dan pendidikan personalia adalah:

a.       Untuk meningkatkan kualitas output.

b.      Untuk meningkatkan kuantitas output.

c.       Merealisasikan perencanaan personalia.

d.      Meningkatkan moral kerja.

e.       Meningkatkan penghasilan atau kesejahteraan.

f.       Meningkatkan kesehatan dan keamanan.

g.      Mencegah/menunjang ketuaan.

h.      Untuk mengembangkan personalia (Made Pidarta, 2004: 115).

6.      Penilaian SDM

Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawan. Untuk mencapai tujuan ini, sistem-sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job-related), praktis, mempunyai standar-standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan. Job-related berarti menilai perilaku-perilaku kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan sistem disebut praktis bila dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan. Penilaian memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja, dengan nama prestasi yang diukur. Agar efektif, standar hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan. Penilaian juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi yang dapat diandalkan. Berbagai ukuran ini, agar berguna, harus mudah digunakan, reliabel dan melaporkan perilaku-perilaku kritis yang menentukan prestasi kerja (T. Hani Handoko, 2014: 139).

Penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen SDM, yaitu:

a.       Perbaikan kinerja

Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

b.      Penyesuaian kompensasi

Penilaian kinerja membantu pengambilan keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan sistem merit.

c.       Keputusan penempatan

Promosi, transfer, dan penentuan jabatan, biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.

d.      Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali. Setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri.

e.       Perencanaan dan pengembangan karier

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karier spesifikasi karyawan ( Sjafri Mangkuprawira, 2004: 232).

7.      Upaya Peningkatan Profesionalisme SDM

Untuk menjadi tenaga  yang professional sumber daya manusia diharapkan memiliki satu bidang keahlian yang diperoleh dari belajar secara formal, menekankan layanan dalam bekerja bukan keuntungan materi, kode etik, sebagai anggota organisasi profesi dan mendapatkan izin untuk melakukan tugas. Dalam bidang pendidikan yang dapat dikatakan tenaga professional ialah dosen, guru yang sudah memiliki kompetensi yang tepat, dan petugas ahli di kantor-kantor pendidikan yang memiliki ijazah administrasi pendidikan.

Oleh karena itu sumber daya manusia dalam suatu organisasi termasuk organisasi pendidikan memerlukan pelatihan dan pengembangan yang baik dalam upaya meningkatkan kinerja mereka agar dapat memberi sumbangan bagi pencapaian tujuan.

Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu, serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pendidikan memberikan pengetahuan tentang subjek tertentu, tetapi sifatnya lebih umum dan lebih terstruktur untuk jangka waktu yang lebih panjang. Disisi lain pengembangan memiliki lingkup yang lebih luas (Sjafri Mangkuprawira, 2004: 134).

Istilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dari program di dalam dan luar pekerjaan karyawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karier. Pengembangan manajemen merujuk pada program pelatihan dan pengembangan untuk manajer, dan sering tidak termasuk untuk profesional (seperti ahli mesin, sales, dan akuntan), karyawan operasional terlatih (seperti juru gambar, pembuat perkakas, dan ahli tata buku), tenaga semi dan tak terlatih khusus (seperti pengepak barang, pengolahan tanah, dan pemeliharaan kebun). Setiap sistem pelatihan dan pengembangan yang bermakna harus terintegrasi dengan strategi SDM dalam perusahaan, jika ingin hal itu terlaksana secara efektif. Contohnya, integrasi dengan hal penilaian kerja, promosi, atau sistem pembayaran upah/gaji. Integrasi ini membantu pula untuk meyakinkan bahwa bantuan strategi pengembangan akan mendukung strategi personil lainnya (Sjafri Mangkuprawira, 2004:135).

8.      Pengertian Kepemimpinan

Kita sering mendengar istilah kepemimpinan dan banyak pendapat tentang pengertian kepemimpinan, antara lain:

1.      Kepemimpinan merupakan orang yang memiliki kewenangan untuk memberi tugas, mempunyai kemampuan untuk membujuk atau mempengaruhi orang lain (bawahan) melalui pola hubungan yang baik guna mencapai tujuan yang telah ditentukan (Amirullah dan Haris Budiyono, 2004: 245).

2.      Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran (T. Hani Handoko, 2015: 292).

3.      Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi perubahan perilaku orang lain, baik langsung maupun tidak langsung (Susatyo Herlambang, 2014: 93).

4.      Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama (Husaini Usman, 2013: 311).

Dari beberapa pendapat di atas, penulis dapat memberikan kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan tertentu.

9.      Fungsi Utama Pemimpin

Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Aspek pertama pendekatan perilaku kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama: (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah, dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“group-maintenance”) atau sosial. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat. Fungsi kedua mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar - persetujuan dengan kelompok lain, pengarahan perbedaan pendapat, dan sebagainya (T. Hani Handoko, 2015: 297).

10.  Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin dalam mempengaruhi orang lain (Ardana, Mijati dan Utama, 2012: 181).

Menurut Kurt Lewin, Lippit dan White (1939), membedakan ketiga gaya kepemimpinan sebagai berikut:

1.      Gaya kepemimpinan yang autocratic.

 Pemimpin menentukan semua kebijakan, kemudian memberikan petunjuk untuk penerapannya. Hanya pemimpinlah yang perlu dilaksanakan. Pemimpinlah yang menentukan langkah-langkah dan interaksi yang perlu dilaksanakan. Pemimpin yang autocratic sering disebut dengan birokrat. Ciri gaya pemimpin seperti ini adalah memberikan kebebasan kepada staf sesuai dengan batas-batas kebijakannya yang cukup ketat.

2.      Gaya kepemimpinan yang democratic.

Pemimpin menyarankan kepada anggota kelompok untuk mengembangkan keputusannya sendiri. Anggota kelompok diberikan kebebasan melakukan kegiatan dan berinteraksi satu sama lain, pemimpin hanya memberikan wawasan kepada anggota kelompok tentang tugas kelompok yang harus dikerjakan dan langkah yang harus diambil.

3.      Gaya kepemimpinan laissez faire.

Gaya kepemimpinan ini memberikan kebebasan penuh kepada kelompok. Dukungan fasilitas dan sumber daya sudah tersedia dan anggota diminta bekerja secara optimal. Pemimpin hanya bertugas memberikan tanggapan jika ada pertanyaan yang diajukan kepadanya. Pemimpin dengan gaya laissez faire disebut juga dengan liberator (Susatyo Herlambang, 2014: 98-99).

11.  Faktor-faktor dan Efektivitas yang Mempengaruhi Pemimpin

Menurut H. Josep Reitz (1981) faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pemimpin meliputi:

a.       Kepribadian (personality) pengalaman masa lalu dan harapan pemimpin.

Kepribadian, pengalaman masa lalu dan harapan pimpinan hal ini mencangkup nilai-nilai, latar belakang dan pengalamannya akan mempengaruhi pilihan akan gaya. Sebagai contoh, jika ia pernah sukses dengan menghormati bawahan dalam pemenuhan kebutuhannya, cenderung akan menerapkan gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada bawahan/orang.

b.      Harapan dan perilaku atasan.

Pengharapan dan perilaku atasan, sebagai contoh atasan yang secara jelas memakai gaya yang berorientasi pada tugas, cenderung manajer menggunakan gaya itu.

c.       Karakteristik harapan dan perilaku bawahan.

Karakteristik, harapan dan perilaku bawahan, mempengaruhi gaya kepemimpinan manajer. Sebagai contoh, karyawan mempunyai kemampuan tinggi biasanya akan kurang memerlukan pendekatan yang direktif dari pemimpin.

d.      Harapan dan perilaku rekan.

Harapan dan perilaku rekan, sebagai contoh manajer membentuk persahabatan dengan rekan-rekan dalam organisasi. Sikap mereka ada yang merusak reputasi, tidak mau kooperatif, berlomba mempeterbitkan sumber daya, sehingga mempengaruhi rekan-rekannya (Nanang Fattah, 1996: 98).

12.  Pemimpin yang Ideal Bagi LPI

Pemimpin yang ideal adalah pemimpin yang dapat memenuhi tuntutan-tuntutan sebagai berikut. Pertama, ia mempunyai pandangan ke muka. Cita-cita yang menjadi penghubung antara dia dan bawahannya dijabarkannya sedemikian rupa sehingga karyawan mengerti dengan jelas, menarik hari dan diyakini sebagai suatu yang dapat dicapai. Kedua, ia merasakan dirinya sebagai milik para karyawan, bukan hanya milik anak dan istri/suami, bahkan juga milik dirinya sendiri. Pemimpin itu pelayan. Ketiga, pandangan hidup yang dianutnya sebanyak mungkin tercermin pada pola sikap dan tingkah lakunya. Keempat, ia peka dan tanggap terhadap perkembangan anggotanya melebihi kepekaannya terhadap hal yang menyangkut diri pribadinya. Kelima, ia tangkas berpikir dan bertindak, terutama menangkap momentum dan manfaatkannya, dengan perhitungan cermat. Keenam, ia tahu membedakan hal-hal yang prinsipil dan yang dapat dikompromikan, untuk hal-hal yang prinsipil dia tidak akan mau mengalah. Ketujuh, ia sadar bahwa ia sangat diperlukan oleh anggotanya, tetapi pada saat yang sama dia berupaya supaya dia tidak selalu diperlukan. Atas pertimbangan ini, dia rajin membentuk kader sebagai calon penggantinya. Kedelapan, ia gemar bermusyawarah dalam suasana yang bebas dan terbit, terutama dalam menentukan siasat yang akan diambil atau di dalam memecahkan masalah menyangkut kepentingan anggotanya. Keputusan musyawarah diterima dengan ikhlas walaupun berlawanan dengan usulnya sendiri. Kesembilan, ia tanggung jawab di dalam semua tindakan dan tidak akan mengelakkan diri dari tanggung jawab itu dengan segala risiko. Menurut George R. Terry, ada delapan ciri yang harus dimiliki seorang pemimpin yang ideal, yakni:

a.     Mempunyai kekuatan mental dan fisik yang energik.

b.     Mempunyai emosi yang stabil; tidak cepat marah dan percaya pada diri sendiri.

c.     Mempunyai pengetahuan human relation yang baik.

d.     Mempunyai personal motivasi yang cukup untuk diri sendiri demi kemajuan kepemimpinannya.

e.     Mempunyai kecakapan berkomunikasi (communication skill).

f.      Mempunyai kecakapan untuk mengajar, mendidik, dan mengembangkan anggota.

g.     Mempunyai sosial skill (keahlian dalam bidang sosial) supaya anggota setia dan mendukung kepemimpinannya.

h.     Mempunyai kecakapan pengetahuan yang luas dalam teknikal dan manajerial (Amirullah dan Haris Budiyono, 2004: 276-277).

BAB III

PENUTUP

B.       Kesimpulan

1.     Proses penataan staf atau proses penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Langkah-langkah proses ini mencakup: Perencanaan sumber daya manusia, Penarikan, Seleksi, Pengenalan dan orientasi, Latihan dan pengembangan, Penilaian pelaksanaan kerja, Pemberian balas jasa dan penghargaan, Perencanaan dan pengembangan karier.

2.     Perencanaan SDM adalah proses menentukan jumlah dan tenaga kerja dalam waktu dan tempat yang tepat serta melakukan tugas sesuai dengan tujuan yang diharapkan oleh organisasi atau perusahaan.

3.     Penarikan (rekruitmen) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Ada sejumlah langkah yang perlu diterapkan dalam proses rekrutmen: deskripsi pekerjaan, klasifikasi pekerjaan, iklan pekerjaan, dan seleksi.

4.     Adapun proses seleksi, yaitu: penerimaan pendahuluan, pemeriksaan berkas lamaran, tes pekerjaan, wawancara seleksi, pemeriksaan latar belakang dan referensi, tes kesehatan, wawancara dengan atasan langsung, ulasan pekerjaan yang sebenarnya, dan keputusan penerimaan.

5.     Tujuan latihan dan pendidikan personalia adalah: untuk meningkatkan kualitas output, untuk meningkatkan kuantitas output, merealisasikan perencanaan personalia, meningkatkan moral kerja, meningkatkan penghasilan atau kesejahteraan, meningkatkan kesehatan dan keamanan, mencegah/menunjang ketuaan, dan untuk mengembangkan personalia.

6.     Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawan. Untuk mencapai tujuan ini, sistem-sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related), praktis, mempunyai standar-standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan.

7.     Untuk menjadi tenaga  yang professional sumber daya manusia diharapkan memiliki satu bidang keahlian yang diperoleh dari belajar secara formal, menekankan layanan dalam bekerja bukan keuntungan materi, kode etik, sebagai anggota organisasi profesi dan mendapatkan izin untuk melakukan tugas. Oleh karena itu sumber daya manusia dalam suatu organisasi termasuk organisasi pendidikan memerlukan pelatihan dan pengembangan yang baik dalam upaya meningkatkan kinerja mereka agar dapat memberi sumbangan bagi pencapaian tujuan.

8.     Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan tertentu.

9.     Fungsi utama pemimpin, yaitu: fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah, dan fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“group-maintenance”) atau sosial.

10. Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin dalam mempengaruhi orang lain. Menurut Kurt Lewin, Lippit dan White (1939), membedakan ketiga gaya kepemimpinan yaitu: gaya kepemimpinan yang autocratic,  gaya kepemimpinan yang democratic, dan gaya kepemimpinan laissez faire.

11. Menurut H. Josep Reitz (1981) faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pemimpin meliputi: kepribadian (personality) pengalaman masa lalu dan harapan pemimpin, harapan dan perilaku atasan, karakteristik harapan dan perilaku bawahan, dan harapan dan perilaku rekan.

12. Menurut George R. Terry, ada delapan ciri yang harus dimiliki seorang pemimpin yang ideal, yakni: mempunyai kekuatan mental dan fisik yang energik, mempunyai emosi yang stabil; tidak cepat marah dan percaya pada diri sendiri, mempunyai pengetahuan human relation yang baik, mempunyai personal motivasi yang cukup untuk diri sendiri demi kemajuan kepemimpinannya, mempunyai kecakapan berkomunikasi (commucation skill), mempunyai kecakapan untuk mengajar, mendidik, dan mengembangkan anggota, mempunyai sosial skill (keahlian dalam bidang sosial) supaya anggota setia dan mendukung kepemimpinannya, dan mempunyai kecakapan pengetahuan yang luas dalam teknikal dan manajerial.

DAFTAR PUSTAKA

Agus Sabardi, Pengantar Manajemen (Unit Penerbit dan Percetakan, Yogyakarta, 1987)

Amirullah, Haris Budiyono, Pengantar Manajemen (Graha Ilmu, Yogyakarta, 2004)

Husaini Usman, Manajemen (Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan) Edisi 4 (Bumi Aksara, Yogyakarta, 2013)

I Komang Ardana, dkk, Manajemen Sumber Daya Manusia (Graha Ilmu, Yogyakarta, 2012)

Made Pidarta, Manajeman Pendidikan Indonesia (PT Rineke Cipta, Jakarta, 2004)

Mutiaea S. Panggabean, Manajemen Sumber Daya Manusia (Ghalia Indonesia, Bogor Selatan, 2004)

Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pedidikan (PT Remaja Rosda Karya, Bandung, 1996)

Score, Manajemen Sumber Daya Manusia (Untuk Kerjasama dan Usaha yang Sukses) (International Labour Office, Jakarta, 2013)

Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik Edisi kedua (Ghalia Indonesia, Bogor, 2004)

Susatyo Herlamabng, Perilaku Organisasi (Cara Mudah Mempelajari Perilaku Manusia dalam Sebuah Organisasi) (Gosyen Publishing, Yogyakarta, 2014)

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia & Sumberdaya Manusia Edisi 2 (BPFE, Yogyakarta, 2014)

T. Hani Handoko, Manajemen Edisi 2 (BPFE, Yogyakarta, 2015)